No Title
cv: 3124 bekijken ------------------------------<-<- pagina terug
  • Reageer per email
  • Bel voor bemiddeling
  • Naar alle CV's



Projectleider ITIL-processen
Rotterdam
in overleg
Freelance werk

Vooropleiding
∑ Hanze Hogeschool Groningen 1987
∑ Universiteit Nederlandse Antillen 1981
∑ Radulphus College CuraÁao N.A. 1979

Vakinhoudelijke trainingen
Volmac ∑ Informatie analist 1990
Coseco ∑ Beveiliging van Computer centra 1989
Open Universiteit ∑ Project management 1991
Nibe ∑ Algemene opleiding bankbedrijf 1993
Nibe ∑ Buitenland 1998
ABN AMRO ∑ Asset & Liability management 1998
ABN AMRO ∑ ARIS-procesbeschrijving-tool 1999
CMG ∑ ITIL Foundation 2000
CMG ∑ SMC Essentials 2000
Volmac ∑ Informatie analist 1990
Coseco ∑ Beveiliging van Computer centra 1989
CMG ∑ Casper workshop 2002
CMG ∑ ITIL Servicemanager 2003
CMG ∑ Prince 2 Foundation 2003

Algemene trainingen
∑ Excel voor advance users 1999
∑ Management skills 1998
∑ Sociale vaardigheden 2001
∑ Communicatieve vaardigheden 2001
∑ Business management support ( het opzetten en beheersen van projectbureaus

Kennisgebieden/Methoden en technieken
AS400/ SQL
MS/ACCESS
MS/ProjectMS/EXCELMS/PowerpointVisioARIS procesbeschrijvingSDMITILPrince2 Basel2


Samenvatting

Ik ben ruim 15 jaar werkzaam in de ICT, waarvan de laatste drie jaar als senior ICT management consultant. In deze functie heb ik diverse rollen binnen het bankwezen en de zakelijke dienst-verleningsmarkt vervuld. In mijn totale loopbaan heb ik diverse functies vervuld uiteenlopend van organisatie adviseur, projectleider, backoffice lijnmanager in het bankwezen, frontoffice Helpdesk teammanager, Service Manager in een ICT services organisatie tot trainer coach voor de implementatie van ITIL processen. Sinds juli 2003 ben ik als gevolg van een reorganisatie traject bij CMG een eigenbedrijf samen met mijn echtgenoot gestart. Dit laatste is zeker een grote uitdaging doordat ik in een totaal verschillende branche( handelsonderneming Im- en Export) bezig ben geweest. Alle kennis en vaardigheden(zoals het planmatig en projectmatig werken) die ik gedurende mijn gehele loopbaan tot op dat moment had opgedaan zijn goed van pas gekomen. Ik heb in deze periode ook nieuwe kennis en vaardigheden opgedaan zoals o.a. het maken van een businessplan en op basis daarvan een financiering voor de uitvoering daarvan goedgekeurd krijgen ook het operationaliseren van dit plan met het opdoen van specifieke branche kennis behoren zeker tot een aanwinst in mijn persoonlijke vorming. Ons eigen bedrijf heeft ook een ICT consultancy tak die we nu willen gaan operationaliseren.
OVERZICHT WERKERVARING, ROLLEN EN BRANCHES

Logica CMG Finance
April 2000 - juni 2003
* Als consultant in diverse rollen en bij diverse opdrachtgevers , te weten:
* Projectleider ITIL-processen
* Projectleider Ketenbeheer
* Service Level Manager
* Interim Helpdesk Supervisor
* Service manager


* Bankwezen
* Bankwezen
* Bankwezen
* Zakelijke dienstverlening
* Zakelijke dienstverlening


ABN AMRO Bank
Nov 1992 - Feb 2000


* ICT Project Manager
* Officer Organisation & methods
* Treasury Backoffice Manager
* Bankwezen
* Bankwezen
* Bankwezen


ING/Post Bank
Jun1987 -Nov 1992


* Beleid Adviseur
* Informatie Analist
* Projectleider

* Bankwezen
* Bankwezen
* Bankwezen


KERNCOMPETENTIE
Ik stel mij doorgaans op als mediator tussen de verschillende belangengroepen en begeleid zowel proces als organisatorische veranderingen met de nodige tact.

DETAILBESCHRIJVING VAN WERKERVARING
JUNI 2003-DEC 2004
Marlou International BV
Situatie
Als gevolg van een reorganisatie traject bij CMG waar ik op dat moment door de schaarste aan binnenkomende opdrachten niet kon worden ingezet ben ik helaas op dat moment op de lijst gekomen van overcomplete medewerkers. Gegeven zo'n situatie moet je een keuze maken wat je dan verder wilt doen. Op dat moment was mijn echtgenoot bezig met het nadenken en onderzoeken van de mogelijkheden om een eigenbedrijf op te starten. Aangezien de ICT markt op dat moment niet rooskleurig uitzag heb ik na een 2-tal pogingen tot sollicitatie besloten om samen met mijn man een Import en Export handelsonderneming te starten. Het doel van deze onderneming zou zijn om concurrerende textiel producten en schoeisel vanuit Brazilie naar Nederland te importeren en hierin een groothandelfunctie te gaan uitvoeren. Dit bedrijf heeft ook een ICT consultancy tak die we in eerste niet hebben geoperationaliseerd. We zijn gestart met het opstellen van een businessplan voor de handelsonderneming. Om deze business plan te kunnen schrijven is wel een halfjaar onderzoek aan voorafgegaan. Als je een handelsonderneming opstart in een totaal voor jou nieuw vakgebied moet je ten eerste het vak gebied in grote lijnen je eigen maken niet alleen door veel daarover te lezen maar ook aan te pakken. Dit betekende concreet beurzen afreizen en je bedrijf presenteren om daar te kijken wat de levensvatbaarheid daarvan is. Op basis van een kosten baten analyse in grote lijnen is besloten de activiteiten van de onderneming eerst te concentreren op de verkoop van Textiel te weten bodyfashion. Bij de eerste Bodyfashion beurs hadden we al een grote klant te pakken. Als gevolg daarvan is veel vertrouwen ontstaan in de levensvatbaarheid van het bedrijf. Het is een traject geweest van veel hollen en stil staan. Er is bij een startende onderneming een groot spanningsveld tussen het binnenhalen van je opdrachten en de financiering van je activiteiten om deze opdrachten binnen te halen.We hebben hoogte punten gekend maar ook diepte punten. Een hoogte punt is zeker geweest het binnenhalen van een grote order (USD 8.000) die mogelijk vele vervolg orders zou betekenen. Dit laatste is echter helaas uitgebleven. Je grote spanningsveld is continue het binnenhalen van opdrachten en het financieren van je aktiviteiten om dit te kunnen doen. We hebben samen met onze juridisch adviseur en accountant een frachise formule ontwikkeld waarmee de onderneming verder zal gaan om franchisenemers te werven De onderneming mag binnenkort de 2de franchisenemer begroeten voor de vestiging in Haarlem. De eerste marlou fashion boutique is in December 2004 in Heemstede geopend. De groothandelverkoop zal vooralsnog beperkt blijven tot regelmatige mailingen aan de grote winkel ketens in Bodyfashion in Nederland. De onderneming zal nu in de huidige vorm worden voortgezet en aangestuurd door mijn echtgenoot met behulp en met advies van een vaste administratie kantoor.

Taken, verantwoordelijkheden en activiteiten
* Opstellen businessplan handelsonderneming
* Coordinatie van de bouw en onderhoud van de website van Marlou International BV
* Vertegenwoordiging ondernemening op vakbeurzen
* Opzetten outlet vestiging
* Opzetten franchise concept
* Uitvoeren administratie
* Uitvoeren marketing activiteiten


Resultaten

* Financiering regelen op basis van het opgestelde businessplan van Marlou international
* Contacten leggen en onderhouden met textiel leveranciers in Brazilie
* Definieren en inrichten van logistieke processen voor de bestelling , ontvangst en distributie van de goederen aan derden en of aan de Marlou boutiques.
* Binnen halen en leveren grote opdracht aan een groot winkelketen in Europa
* Oprichten en operationaliseren Marlou Fashion boutique in Haarlem.
* Opstellen franchise formule voor op te richten Marlou fashion boutiques


ONDERZOEK NAAR DE TOEPASSING
JANUARI 2003-APRIL 2003
Logica CMG ICT Management
Ketenmanagement onderzoek
Onderzoek naar de toepassing van ketenmanagement binnen ICT organisaties. ICT organisaties zijn inmiddels bekend met het proces georiŽnteerd uitvoeren van service management activiteiten. ICT organisaties merken echter, dat ze hiermee alleen nog niet in staat zijn de dienstverlening goed af te stemmen op de steeds groeiende kwaliteit verwachtingen van de Business. Uitgaande van het INK groeimodel van organisaties zou je kunnen concluderen dat ICT organisaties inmiddels zicht thans in de Proces georiŽnteerde fase bevinden en zich beginnen te oriŽnteren over hoe ze in de volgende fase kunnen komen. De volgende fase is namelijk het Keten georiŽnteerd inrichten en managen van je organisatie, personeel, Infrastructuur, applicaties en procedures. Het onderzoek richt zich op de vraag hoe komen ICT organisaties van het proces georiŽnteerd uitvoeren van Service management naar het keten georiŽnteerd uitvoeren van Service management.

Mijn rol hierbij is visie vorming, initiŽren en coŲrdineren van het onderzoek door o.a. het organiseren van brainstormsessies, workshops, reviews, etc. .


Onderzoek Basel 2 ORM compliancy voor ICT Service management.

Basel 2 is de opvolger van Basel 1 en heeft tot doel het risico management en continuÔteit management van financiŽle organisaties verder aan te scherpen middels regelgeving. Alle financiŽle instellingen zullen in 2006 Basel2 compliant moeten zijn. Logica CMG is reeds zich aan het oriŽnteren op de gevolgen van Basel2 voor de financiŽle instellingen, om zo methoden en technieken te ontwikkelen die het Basel2 compliant maken van deze financiŽle instellingen dient te faciliteren.

Mijn rol hierbij is om de consequenties van Basel2 voor ICT management in kaart te brengen en mogelijke methoden en technieken om deze consequenties te kunnen inrichten aan te dragen. Ik rapporteer aan de competentie Logica CMG Banking Business die ervoor zorgdraagt dat er een geÔntegreerde aanpak tot stand komt waarin zowel de Business en ICT consequenties van Basel2 worden behandeld.

SEPT 2002-NOV 2003
CMG Managed Services

Situatie
Binnen de managed services business unit van CMG is men voornemens een extra dienst aan te bieden aan externe klanten die in combinatie met andere ICT diensten geleverd zal worden. Deze dienst wordt "Desktop Managed Services"genoemd. Om deze dienst te kunnen leveren moet het huidige Managed services organisatie worden aangepast. Het is de bedoeling dat zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van de bestaande processen, procedures, mensen en middelen. Uit een opgestelde business case is gebleken dat o.a. de Servicedesk taken uitgebreid zullen moeten worden en dat er een logistieke proces ingericht moet worden voor het installeren van desktop configuraties. Binnen CMG zelf is voor de interne organisatie een Servicedesk die met name aan werkplekbeheer doet. Dus is gesteld dat met name naar de inrichting van deze servicedesk gekeken moet worden om DMS op te zetten. Het was echter nog niet duidelijk of de op te zetten DMS service meer of minder moest inhouden dan de Service zoals gegeven door de Interne Service desk (Een Gap analyse). Tevens was het op management niveau nog niet duidelijk wat men wilde. Als adviseur heb ik binnen een periode van 2 weken dit moeten constateren.

Taken, verantwoordelijkheden en activiteiten
Als adviseur is mij gevraagd een blauwdruk te maken van de benodigde processen om deze dienst te kunnen leveren uitgaand van de processen zoals die bij de CMG Servicedesk zijn ingericht.

De volgende activiteiten zijn uitgevoerd:
* Vaststellen beheerprocessen interne Servicedesk;
* Vaststellen activiteiten.
* Vaststellen rollen, taken en verantwoordelijkheden


JANUARI 2002- SEPT 2002
ING Bank Nederland
Programma: IP Beheer
Rol: Projectleider / Implementator ITIL processen

Situatie
Binnen de ING Bank Nederland is het programma IP Beheer gestart om het IT organisatieonderdeel BPI &ITEC (Bedrijfsprocesinrichting en Informatievoorziening & IT expertise centrum) te ondersteunen met een integrale inrichting en organisatie van haar beheerprocessen. BPI&ITEC is verantwoordelijk voor de relatie met haar interne klanten, ING Bank afdelingen, voor het (laten) leveren van continue IT diensten ter ondersteuning van de primaire en secundaire bancaire bedrijfsprocessen.

Het programma IP Beheer is sinds 2000 in het leven geroepen om procesmatig werken binnen de BPI&ITEC afdelingen te introduceren. Dit door onder andere het implementeren van ITIL-beheerprocessen. Vanuit meer organisatorische en personele aspecten is namenlijk geconstateerd dat door het onvoldoende gestandaardiseerde beheer het; a) ontbreekt aan centrale borging en sturing van continue verbetering van procesmatig werken, b) proceseigenaren weinig waardering ervaren en behoefte hebben aan een heldere koers met betrekking tot ITIL en beheer, c) uren-registraties onbetrouwbaar zijn doordat er geen inhoudelijk toezicht is en dat proces inhoudelijke definities onduidelijk zijn en d) tot slot dat er veel initiatieven zijn om de processen te verbeteren maar er geen integrale aanpak is.

Taken, verantwoordelijkheden en activiteiten
Als Projectleider / Implementator verantwoordelijk voor:
* Het opleveren van verbeterde procedures voor de beheerprocessen Problem -en Service Level Management;
* Het coŲrdineren van de implementatie en verbetering van de Service Management processen Incident-, Problem-, Change- en Service Level Management binnen de BPI afdelingen Direct Marketing en Elektronische Data Verkeer;
* Coaching op persoonlijke skills in procesmanagement.

De volgende activiteiten zijn uitgevoerd:
* Onderzoek/assesment uitgevoerd op de bestaande situatie ingerichte beheerprocessen bij de afdelingen Direct Marketing en Elektronische Data Verkeer;
* Verbeterplannen opgesteld voor de inrichting en organisatie van de beheerprocessen met deze afdelingen;
* Het in kaart brengen van de diensten van de BPI afdelingen met als doel het kunnen inrichten van IT Services waarbij de samenhang van de ICT-componenten en de beheerafspraken daaromtrent centraal staan.
Op basis hiervan is besloten een proeftuin (pilot)project op te starten:
* Projectleider van dit pilotproject met als aandachtsgebied het toepassen van Service Level Management bij de inrichting van de IT Services;
* Diverse proceseigenaren gecoacht in procesmanagement.

Resultaten
* Problem -en Service Level Management procesbeschrijvingen opgeleverd;
* Ingerichte ITIL processen Incident-, Problem-, Change- en Service Level Management binnen de BPI afdelingen Direct marketing en Elektronische Data verwerking;
* Bewezen en gedocumenteerde aanpak voor het effectief inrichten van IT Services die vanuit de BPI afdeling Direct Marketing aan de interne klanten (bedrijfsprocessen) worden geleverd.


MEI 2001-APRIL OKTOBER 2001
Zwangerschapsverlof
JANUARI 2001-MEI 2001
CMG Central Information Services
Afdeling: Frontoffice
Rol: Interim Supervisor Helpdesk

Situatie
CMG Central Information Services is gespecialiseerd in het operationeel beheren van informatiesystemen voor alle interne klanten van CMG Nederland. Hier diende per direct een Supervisor functie te worden ingevuld. Een functie die nog gedefinieerd was voor een helpdesk organisatie bestaande uit 20 personen. Genoemde 20 personen waren in 4 teams georganiseerd. Er was een hoog ziekte verzuim binnen de teams waardoor de afgesproken SLA met CMG Nederland niet werd gehaald. De Supervisor was verantwoordelijk worden voor de algehele performance van de Helpdesk en moest daarover periodiek aan het management rapporteren.

Tevens moest ook de functie van Incident Manager worden ingericht en de verantwoordelijkheden ten opzichte van de supervisor worden afgebakend.

Taken, verantwoordelijkheden en activiteiten
Als interim Supervisor verantwoordelijk voor
* De dagelijkse algehele performance van de Helpdesk conform de SLA;
* Rapportage naar het management;
* Inwerken van en overdracht naar de nieuwe Supervisor Helpdesk;
* CoŲrdineren van de inrichting van de functie Incident Manager.

De volgende activiteiten zijn uitgevoerd:
* De teams zijn gereorganiseerd in effectieve organisatie eenheden;
* Het call afhandelingproces is efficiŽnter ingericht;
* Relaties met andere afdelingen beschreven en verantwoordelijkheden van de Helpdesk zijn daarbinnen afgebakend;
* De criteria ter meting van de prestaties van de Helpdesk, zijn overeenkomstig de bestaande SLA vastgesteld en verwerkt in rapportages bestemd voor het management;
* Alle Helpdesk medewerkers zijn structureel geÔnformeerd over de performance rapportages en hun bijdrage daarin;
* De communicatie van en naar de Helpdesk is gestructureerd zodat alle informatie afkomstig van andere afdelingen op 1 centraal punt binnenkomt, gefilterd en gedistribueerd wordt;
* Tot slot is in deze periode leiding gegeven aan de inrichting van de functie Incident Managers.

Resultaten
De Supervisor functie is sinds maart 2001 operationeel. De productiviteit en teamgeest zijn verbeterd. Het management wordt maandelijks geÔnformeerd over:
* Alle calls die verwerkt zijn, of deze binnen de afgesproken tijd zijn opgenomen en behandeld;
* De bezetting van de Helpdesk en een verklaring voor onderbezetting;
* Alle cijfers worden met die van de vorige maand vergeleken en trends worden gerapporteerd.

Het management wordt door de incidentmanager geÔnformeerd over:
* De aard en doorlooptijden van incidenten;
* De openstaande incidenten per oplossende eenheid van de supportorganisatie.

APRIL 2000- JANUARI 2001
CMG Trade Transport Industry, Managed Services
Afdeling: Service Management
Rol: Service Manager

Situatie
Managed Services is een divisie binnen CMG die zich specialiseert in de exploitatie en beheer van volledige of delen van ICT sytemen van diverse bedrijven in de Industry sector. Gedreven door de toenemende vraag naar exploitatie en beheer van websites is men gestart met het in-sourcen van web-klanten. Voor deze klanten zouden:
* internetsites 24 uur beschikbaar worden gesteld,
* verstoringen worden verholpen,
* en zou over de performance van deze service periodiek worden gerapporteerd.

Webhosting moest als een nieuwe dienst binnen de bestaande Managed Services organisatie worden ingericht. Uit een vooronderzoek is vastgesteld dat de volgende aspecten moesten worden ingericht:
* Opstellen van een standaard SLA ten behoeve van klanten van CMG Managed Services;
* Afbakenen van de verantwoordelijkheden van Managed Services ten opzichte van toeleveranciers van de applicaties die op internet sites operationeel gehouden moesten worden;
* Inrichten van de ITIL-beheerprocessen;
* Inrichten van het technisch beheer met de daarbij behorende beheer-tooling;
* Inrichten van het functioneel beheer.

De problematiek hierbij was dat er reeds een aantal klanten zijn binnengereden zonder dat het bovengoemde geregeld was. Dus moesten de reeds ontwikkelde en operationele internet sites beschikbaar gesteld blijven en diende het beheer hiervan in de organisatie te worden ingebed.

Taken, verantwoordelijkheden en activiteiten
De service manager was verantwoordelijk voor :
* het afsluiten van Service Level Agreements met de bestaande klanten, en
* het periodiek rapporteren over de performance van de service organisatie enerzijds aan de klant en anderzijds aan het management team van Managed Services.

Resultaten
Een Standaard SLA is in samenwerking met de sales afdeling opgesteld en per klant zijn periodieke rapportages over het Service Delivery proces opgesteld. De betreffende beheeronderdelen per klant zijn opgenomen in de procesorganisatie waardoor verstoringen en of wijzigingen conform de Service Level Agreement worden verholpen en of ingevoerd. De benodigde technische infrastructuur is per website vastgelegd in de Service Level Agreement en tezamen met het Managed Services lijnmanagement kosten technisch afgestemd met de klant.

VORIGE WERKGEVERS
NOV 1992-JAN 2000
ABN AMRO
Afdeling/Project: Treasury backoffice & Nostro
Rol: Manager

Situatie
ABN AMRO ging wereldwijd over op een nieuw realtime boekingsysteem, het zogeheten SCORE systeem. Voor De Treasury betekent dit dat posities sneller bijgewerkt werden waardoor men meteen deze kon afdekken. Het SCORE systeem bestaat uit een aantal modules. Een daarvan was SMART. SMART was een subsysteem voor het boeken van alle Deposito en arbitrage transacties. Dit systeem zou door de Treasury backoffice worden gebruikt. Na de implementatie van SCORE/SMART was het noodzakelijk ook om alle processen van de bank opnieuw te beschrijven om zo de relaties (input/output), tussen de processen te identificeren en te optimaliseren alle benodigde en gebruikte data sets te identificeren en de beschikbaarheid daarvan te optimaliseren. In het buitenlandse kantoren netwerk van ABN AMRO is gekozen om te standaardiseren op ARIS als methode en hulpmiddel om de processen, input/output en data sets te identificeren en te beschrijven om uiteindelijk de vernieuwde procedures vast te kunnen leggen.

Taken, verantwoordelijkheden en activiteiten
Naast mijn taken als manager van de Treasury backoffice & Nostro afdeling ben ik benoemd tot Projectleider voor de invoering van het nieuwe subsysteem. De templates moesten worden aangepast, de medewerkers moesten worden opgeleid om met het nieuwe systeem te kunnen werken en de procedures moesten worden geactualiseerd. Aangezien de Treasury frontoffice de invoer in het systeem zou initiŽren moest ook de frontoffice (Treasury brokers) geÔnstrueerd worden en moesten instructie manuals worden opgesteld. Verder moesten de frontoffice medewerkers ook worden geÔnstrueerd hoe ze de nieuwe realtime bankposities en de mismatch konden controleren. Ook zijn ze geÔnstrueerd hoe ze precies kunnen nagaan welke (termijn) transacties hun mismatch beÔnvloedden. Ook ben ik verantwoordelijk gesteld voor het actualiseren van alle Treasury rapportages aan het hoofdkantoor en ook aan de Regionale Treasurer in Sao Paolo.Tot slot ben ik opgeleid in het gebruik van het ARIS tool om zo de processen, de relaties en data sets met behulp van dit tool vast te leggen en uiteindelijk de procedures te beschrijven.

Resultaten
Gedurende een periode van 2 jaar is de Treasury backoffice overgegaan op het nieuwe systeem. De medewerkers zijn opgeleid en de procedures zijn geactualiseerd.

ABN AMRO
Afdeling/Project: Automation
Rol: Project Manager

Situatie
ABN AMRO was het buitenlandse kantoren net aan het automatiseren. Alle loket handelingen werden hierbij geautomatiseerd. De totale project aansturing nam plaats vanuit de vestiging in SAO PAULO. Alle loketkantoren van de Nederlandse Antillen moesten overgaan op het nieuwe systeem zoals ontwikkeld door een Software bedrijf in Uruguay. Het was daarom noodzakelijk om als Projectleider Spaans goed te kunnen spreken en schrijven.

Taken, verantwoordelijkheden en activiteiten
Leiding geven aan het project voor het automatiseren van de loket diensten van ABN AMRO Bank CuraÁao N.V. Dit systeem zou dan aan het einde van de dag alle boekingsgegevens in een batch proces aanleveren aan het Hoofdsysteem op de AS/400 machine en aan het begin van iedere boekingsdag de gewijzigde rekening en n.a.w -gegevens vanuit het hoofdsysteem downloaden.

Resultaten
Het project resultaat was de invoering van een PC NOVELL netwerk front end systeem voor het verwerken van alle lokethandelingen (Geld transacties, in-scannen van handtekeningen, Invoeren en wijzigen van klantgegevens, Openen en Wijzigen van klantrekeningen etc.)

NOV 1989- DEC1992
ING POSTBANK
Afdeling/Project: Operations Betalingsverkeer (OBV) Divisie
Rol: Projectleider

Situatie
OBV was verantwoordelijk voor de invoering van nieuwe betaalproducten, het inrichten van de administratieve organisatie en het actualiseren van de Administratief organisatorische procedures.

Taken, verantwoordelijkheden en activiteiten
Algemeen Projectleiding voor de invoering van wijzigingen in het betalingsverkeer van de Postbank.
Informatie analyses uitgevoerd. Zorgdragen voor besluitvorming. Vooronderzoeken uitvoeren.

Resultaten
* Girobetaalkaarten verwerking optimaliseren;
* OLA verwerking aanpassen;
* Verwerking van Girobetaalkaarten afkomstig van toenmalige NMB Bank sneller laten verlopen dan die afkomstig van andere banken laten verlopen.

ING POSTBANK
Afdeling/Project: Interne controle
Rol: Adviseur productie organisatie

Situatie
De interne controle afdeling was verantwoordelijk voor de juistheid en aanwezigheid van voldoende interne controle maatregelen in de verwerking van betalingsopdrachten.

Taken, verantwoordelijkheden en activiteiten
Audits uitvoeren op de aanwezige interne controle maatregelen per product en adviseren over de te nemen maatregen.

Resultaten
* Implementeren van UV-lampen op alle Postbank kantoren en codeercentra;
* Implementeren van controles in het innemen van geldautomaatpassen;
* Verscherpen van controle maatregelen op de codeercentra voor het verwerken girobetaalkaarten;
* CoŲrdineren van het opstellen van calamiteitenplannen /uitwijkplannen voor de computercentra.
Pagina 1 van 2